Familienunternehmen - Ein Forschungsüberblick zur Vitalität und den Problemzonen einer distinkten Form unternehmerischen Eigentums
Hartmut Berghoff // Version 1 //
Der Beitrag untersucht die Stärken und Schwächen familiengeführter und familienkontrollierter Unternehmen. Zunächst wird gezeigt, dass Familienunternehmen keineswegs ein Auslaufmodell sind, sondern auch im modernen Kapitalismus eine zentrale Rolle spielen. Nach einem kurzen Blick auf die definitorischen Herausforderungen des Begriffs „Familienunternehmen“ analysiert der Beitrag zentrale Quellen ihrer Leistungsfähigkeit, darunter familiäre Wertvorstellungen sowie langfristig orientierte Entscheidungs- und Strategiemuster. Anschließend werden strukturelle Schwächen thematisiert, etwa Probleme der Unternehmensnachfolge, innerfamiliäre Konflikte und eine ausgeprägte Neigung zu Traditionalismus. Der abschließende Teil widmet sich Forschungsfeldern, die in den vergangenen Jahrzehnten besondere Aufmerksamkeit erfahren haben: der zunehmenden Internationalisierung von Familienunternehmen seit der Mitte des 20. Jahrhunderts sowie der Verstrickung deutscher Unternehmen in das nationalsozialistische Herrschaftssystem, insbesondere im Hinblick auf den Einsatz von Zwangsarbeit.Die anhaltende Dynamik des Familienkapitalismus
Auch noch zu Beginn des 21. Jahrhunderts waren über 90 Prozent aller Unternehmen weltweit familiengeführt oder -kontrolliert. Bei kleinen und mittelgroßen Firmen war der Anteil der Familienfirmen am höchsten. Aber selbst bei Großkonzernen hatten Familien nach wie vor eine beträchtliche Macht. 33 Prozent aller großen US-Firmen mit Umsätzen über eine Milliarde Dollar waren nach 2010 familienkontrolliert. Für Deutschland und Frankreich lag der entsprechende Wert bei 40 Prozent an. Die höchsten Quoten traten in Indien und Südostasien auf.2
Zu den weltweit größten eignergeführten Unternehmen gehören heute Walmart, Berkshire Hathaway, Koch Industries, Dell, Tata, Koç und Foxconn.3 Folgende Großunternehmen befinden sich mehrheitlich im Familieneigentum: Ford, Exor (Agnelli), Cargill, Comcast und Samsung.4 Einzelne sehr vermögende Familien haben mithilfe von Schachtelstrukturen und Mehrfachstimmrechten sehr großen Einfluss. So kontrollierte die schwedische Familie Wallenberg um die Wende zum 21. Jahrhundert 2.000 Unternehmen, die circa die Hälfte der Marktkapitalisierung der Stockholmer Börse auf sich vereinten. In Hongkong und Malaysia dominierten 15 Familien Unternehmen, die sogar mehr als 80 bzw. 70 Prozent der Marktkapitalisierung ihrer Länder entsprachen.5
In Deutschland sind die führenden Lebensmitteldiscounter Aldi und Lidl, aber auch die Einzelhändler Tengelmann, Metro sowie die Drogerieketten DM und Rossmann Familienunternehmen.6 Im Bekleidungssektor sind Peek & Cloppenburg und Deichmann zu nennen. C&A wird in sechster Generation von der Familie Brenninkmeijer geführt, die zu den reichsten Dynastien der Welt zählt.7 In der Automobilindustrie gehören Volkswagen und BMW mehrheitlich Familien. Dasselbe gilt für die Automobilzulieferer Bosch, Continental und Schaeffler. Der größte europäische Medienkonzern, Bertelsmann, gehört ebenfalls zu dieser Kategorie.
Die 500 nach ihrer Beschäftigung größten deutschen Familienunternehmen stellten 2020 über 6 Mio. Arbeitsplätze zur Verfügung. Von 2011 bis 2020 schufen sie mehr als 1,5 Mio. neue Stellen. Der Gesamtumsatz der 500 umsatzstärksten Firmen stieg in diesem Zeitraum von 1,0 auf 1,4 Billionen Euro. Von den 628 in der Studie berücksichtigten Unternehmen werden 438 von Familienmitgliedern geführt. Diese Unternehmen zeichnen sich zumeist durch Stabilität und Langlebigkeit aus. Die TOP 500 Familienunternehmen waren 2020 im Schnitt 99,6 Jahre alt, 211 Firmen sogar vor 1900 gegründet worden und 23 vor 1800, wie zum Beispiel Merck (1668) und Haniel (1756).8
Die andauernd hohe Bedeutung von Familienunternehmen drang erst im letzten Drittel des 20. Jahrhunderts voll in das allgemeine Bewusstsein durch. Das lag auch daran, dass viele ältere Großunternehmen im Streubesitz ab den 1970er Jahren unter den Strukturkrisen ihrer Branchen litten, vor allem in der Stahl-, Bergbau-, Werft- und Textilindustrie. Sie verloren an Bedeutung, wurden zerschlagen oder gingen in die Insolvenz. Dadurch erlangten kleine und mittelgroße Familienunternehmen eine erhöhte Aufmerksamkeit. Sie galten nach dem Motto »small is beautiful« vielfach als Hoffnungsträger und wurden als innovativ und dynamisch beschrieben. Eine besondere Rolle spielten numerisch programmierbare Werkzeugmaschinen, die bisherige Größenvorteile der Massenproduktion relativierten und auch die Herstellung kleinerer Serien profitabel machten.9 Diese Gründe führten zu einem Umdenken nicht nur der Wirtschaftspolitik, sondern auch in der Wissenschaft. Die traditionell niedrige Anzahl von Publikationen zur Geschichte von Familienunternehmen stieg weltweit seit Mitte der 1980er Jahre leicht an, bevor in der zweiten Hälfte der 2000er Jahre ein regelrechter, bis heute anhaltender Publikationsboom einsetzte.10
Zur Definition von Familienunternehmen
Es gibt keine allgemein akzeptierte Definition von Familienunternehmen. Ein entscheidendes Kriterium ist jedoch der maßgebliche Einfluss von Eigentümerfamilien auf ihr Unternehmen.11 Es sind fünf Typen von Familienunternehmen zu unterscheiden.
1. Das eignergeführte Familienunternehmen. Kapitalmehrheit und Leitung befinden sich in einer Hand oder in wenigen verwandtschaftliche miteinander verbundenen Händen. Das ist in den meisten mittelständischen Firmen der Fall, aber auch in einzelnen Großunternehmen.
2. Das familienkontrollierte, aber managergeführte Unternehmen. In diesem Fall wurde die Leitung an familienfremdes Führungspersonal übergeben. Auch hier hat die Familie meist noch großen Einfluss, etwa bei der Festlegung der Strategie oder der Berufung von Managern. Ohne die Familie geht wenig, gegen sie gar nichts. Sie verfügt über die Mehrheit der Anteile bzw. der Stimmrechte.
3. Familien können als Minderheitseigner noch erheblichen Einfluss ausüben. Zuweilen bleiben Familienmitglieder auch nach dem Verkauf ihres Unternehmens in der Geschäftsleitung. Meist möchte sich der neue Eigentümer die Kompetenzen der ehemaligen Eigentümer sichern, oder es handelt sich um Regelungen des Übernahmevertrages, mit denen die Gründerfamilie ihren Einfluss festschreibt.
4. Familien können mithilfe von Stiftungen, Trusts und Holdinggesellschaften Unternehmen kontrollieren, aus denen sie sich formal gesehen vollständig zurückgezogen haben.12 Auch gewannen Family Offices oder Fonds mit Vermögenswerten einer Familie an Bedeutung, die Einfluss auf Beteiligungen nehmen oder auch Familienmitgliedern die Gründung von Start-up-Firmen ermöglichen.
5. Es gibt Unternehmen im Eigentum von Familien, die kategorisch von Führungsaufgaben oder Gremien ausgeschlossen sind, etwa durch testamentarische Verfügungen. Solche Reglungen sollen das Unternehmen vor familiären Konflikten oder unfähigen Familienmitgliedern schützen.
Die meisten heutigen Familienunternehmen entsprechen den ersten beiden Kategorien. Häufig sind aber auch hybride Modelle zu finden, die Elemente unterschiedlicher Typen kombinieren.
Die Stärken von Familienunternehmen
Es sind vor allem acht Kraftquellen zu unterscheiden, aus denen Familienunternehmen ihre Energie schöpfen.
1. Die Familie ist ein soziales System mit spezifischen Fähigkeiten zur Selbstverpflichtung ihrer Mitglieder, was dem wirtschaftlichen System Unternehmen Ressourcen wie Kapital und Arbeitskraft, Sinnstiftung und Motivation zuführen kann. Die Familienraison mobilisiert emotionale Kräfte und drängt den Egoismus von Individuen zugunsten kollektiver Ziele zurück.13
2. Bei der Übertragung von Verfügungsrechten der Eigentümer auf Manager tritt das Principal-Agent-Problem auf, das heißt, Manager verfolgen nicht zwangsläufig die Interessen der Eigentümer. Dieses Problem entfällt, wenn Eigentümer und Verfügungsberechtigte identisch sind. Zumindest ist die Wahrscheinlichkeit, die eigene Familie zu betrügen, geringer, als diejenige, anonyme Aktionäre zu übervorteilen.
3. Familienunternehmen verfügen über längere Zeithorizonte und sind nicht dem Rhythmus von Quartalsberichten unterworfen. Ihre Eigentümer denken oft in Generationen. Der Feinkostfabrikant Richard Hengstenberg (1906-1978) formulierte sein Ethos wie folgt: »Das Geschaffene soll [...] etwas [...] die Zeiten Überdauerndes sein. [...] Der beste Baugrund dafür ist die Familie. [...] Die der menschlichen Natur mitgegebene Sorge um die Nachkommenschaft [...] motiviert das Streben, die eigene Leistung von vornherein auf Dauer anzulegen.«14
Dort, wo die Verbindung von Unternehmen und Familien getrennt oder geschwächt worden war, kam es mitunter zu deren Wiederherstellung. Nachdem die Familie Messer die Mehrheit an ihrem überschuldeten Unternehmen an Finanzinvestoren verloren hatte, kaufte sie 2004 die Fremdanteile mit Hilfe von Banken und Erlösen von Verkäufen erheblicher Teile der Gruppe zurück. Stefan Messer gab später zu Protokoll, dass die Erhaltung wesentlicher Teile des Familienunternehmens seinem »Verständnis des Generationsauftrages« entsprochen habe.15 Das spektakulärste Beispiel für die langfristige Bindung an zwischenzeitlich verlorenes Eigentum finden sich in Ostdeutschland nach 1990. Ehemalige Unternehmer, die in der DDR enteignet geworden waren bzw. deren Erben, beantragten die Rückgabe. Sie fühlten sich ihren ehemaligen Firmen derart verbunden, dass sie nach Jahrzehntelanger Unterbrechung die unternehmerische Familientraditionen fortsetzten.16
4. Familienunternehmen haben günstigere Kostenstrukturen, da sie sparsamer wirtschaften und nicht zu Ausschüttungen gezwungen sind. Sie verfügen oft über höhere Eigenkapitalquoten und achten stärker auf ihre Unabhängigkeit von Banken.
5. Familienunternehmen besitzen häufig eine starke Unternehmenskultur, die Bindungskräfte sowohl nach außen als auch nach innen freisetzt. Sie generiert Vertrauen und Loyalität bei den Beschäftigten und eine hohe Wertschätzung am Markt.17 Insbesondere alte Unternehmen verfügen über einzigartige Narrative, etwa über die Leistungen der Gründer, den Aufstieg aus kleinsten Anfängen oder die Langlebigkeit der Produkte. Vertrauen wird durch die Tradition des Hauses geschaffen und durch die Tatsache, dass Persönlichkeiten für das Unternehmen einstehen. Es handelt sich eben nicht um eine gesichtslose, anonyme und nur temporäre Organisation. Ferner sind die Arbeitsbeziehungen in ihren Betrieben oft besser. So gelingt es, loyale und zugleich kompetente Mitarbeiter zu binden. Auch sind die Entscheidungsstrukturen zumindest im Mittelstand Unternehmen weniger formalisiert und daher schneller.
6. Oftmals besetzen Mittelständler hochprofitable Nischen. Sie geben nur wenige Produktionsschritte aus der Hand, um Spezialkompetenzen abzuschirmen und Qualitätsstandards zu sichern. Selten konkurrieren sie über den Preis, sondern ihre Trümpfe lauten Liefertreue, Kundennähe und vor allem Qualität. Beispiele sind der Hersteller hochwertiger Prothesen Otto Bock, der Produzent von Fischverarbeitungsanlagen Baader oder der Anbieter industrieller Wäschereitechnik Kannegiesser.18
Der von dem Unternehmensberater Hermann Simon geprägte Begriff »Hidden Champions« bezieht sich auf Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 5 Milliarden Euro, die in ihrem jeweiligen Segment weltweit Marktführer sind oder die beiden Positionen unmittelbar dahinter einnehmen, also zu den Top 3 gehören.19 Aufgrund ihrer geringen Größe und ihrer Zurückhaltung in der Öffentlichkeit sind diese Unternehmen meist wenig bekannt. Von den 2.734 Hidden Champions, die Simon in seinem Buch von 2012 weltweit identifizierte, kamen 1.307 oder 48 Prozent, aus Deutschland.20 Andere Untersuchungen von 2015 kommen sogar auf 1.620 Weltmarktführer aus dem deutschen Mittelstand.21
7. Hinter Familienunternehmen steht meist geduldiges Kapital. Anders als bei Aktiengesellschaft im Streubesitz und im Eigentum von Investmentfonds existiert kein kurzfristiger Rendite- und Ausschüttungsdruck. Bei Bahlsen verzichteten die Eigentümer in schwierigen Jahren wiederholt auf Dividenden und zahlte den familiären Führungskräften lediglich moderate Gehälter.22 Bescheidenheit und Sparsamkeit von Eigentümerfamilien sind häufiger als »harvest stategies«, bei denen Familien möglich viel Kapital aus den Unternehmen herausziehen. Konsumverzicht belässt nicht nur Kapital im Unternehmen, sondern schafft auch Vertrauen bei Banken. So lautet eine Auskunft über die Bergische Textilfirma Hardt & Ci: »Sie können den Leuten ruhig Credit geben, sie sind spartanisch erzogen, das ‚Zeugs‘ liegt ihnen im Blut.«23
8. Viele Familienunternehmen haben sich als hochgradig flexibel und lernfähig erwiesen und manches von managergeführten Unternehmen übernommen. Mithilfe geschickt aufgebauter Organisationspyramiden und Stiftungskonstruktionen sowie dem Instrument der Mehrfachstimmrechte haben die Familien externes Kapital ohne Kontrollverlust mobilisiert. Sie haben sich gegenüber externer Kompetenz in Form von Beratern, Beiräten und Managern geöffnet. In nicht wenigen Branchen traten Allianzen, Joint Ventures oder Netzwerke an die Stelle isolierter Firmen. Auch die Familien ließen sich modellieren, etwa durch strategische Eheschließungen oder, was vor allem in Japan vorkam, durch die Adoption fähiger Manager. Durch den zunehmenden Aufstieg von Frauen in Entscheidungspositionen, die ihnen lange versperrt waren, hat sich die Rekrutierungsbasis für interne Führungskräfte verbreitert. Das Fehlen eines qualifizierten Sohnes oder Schwiegersohnes führt nun keineswegs mehr automatisch in eine Nachfolgekrise. Familien sind zudem mächtige Sozialisierungsinstanzen, die strategisch wichtiges Wissen, aber auch soziales und kulturelles Kapital, an die nächste Generation weitergeben, sodass diese besser präpariert ist als Außenstehende.
Problemzonen von Familienunternehmen
Es besteht kein Anlass zur Glorifizierung von Familienunternehmen. Den meisten bleibt nämlich eine lange Kontinuität verwehrt. Nach 2012 publizierten Daten schafften es in den USA nur 30 Prozent bis in die zweite Generation. 70 Prozent scheiterten oder wurden verkauft. In der dritten Generation überlebten nur noch zehn Prozent im Familieneigentum.24 Andere Studien weisen noch geringere Überlebensraten aus. Für Deutschland finden sich ähnlich desillusionierende Quoten. Die Kontinuität in der zweiten Generation soll ebenfalls 30 Prozent betragen. »Nur 3% der Familienunternehmen schaffen es über die vierte Generation hinweg.«25 Mehr als 60 Prozent der Gründungsunternehmen des Jahres 2017 scheiterten schon nach fünf Jahren.26 Hier spiegeln sich zunächst basale Schwächen wie falsche Strategien oder der Mangel an Kapital und Kompetenz wider, die nicht in jedem Fall spezifisch für Familienunternehmen sind. Es gibt jedoch sechs charakteristischen Problemzonen.
1. Familienunternehmen sind nicht selten Arenen familiärer Fehden. In den USA hatten mindestens sechs der 50 reichsten Eigentümerfamilien von Familienunternehmen (Stand 2020) erbitterte Konflikte z. T. vor Gericht ausgetragen. Koch Industries hat so viele Streitigkeiten der Söhne des Gründers erlebt, dass die Rechtskosten zeitweilig die Existenz des Unternehmens zu gefährden schienen.27 In Deutschland boten in den 1990er Jahren Villeroy & Boch, Bahlsen, Herlitz, der Duftwasserhersteller 4711 und der Schreib- und Malwarenhersteller Pelikan spektakulären Anschauungsstoff solcher Konflikte.
Der lange schwelende Streit der Brüder Adolf und Rudolf Dassler führte 1948 zur Liquidation ihrer gemeinsamen Schuhfabrik. Umgehend gründeten die Brüder aber mit Puma und Adidas zwei miteinander scharf konkurrierende, aber florierende Sportartikelhersteller.28 1999 zerfiel die Bahlsen-Gruppe im 110. Jahr ihres Bestehens in drei Teile, da sich die dritte Generation uneins war. Werner-Michael Bahlsen übernahm nach langen Querelen den Süßbereich mit dem Kekssortiment, sein Bruder Lorenz Bahlsen die Snacksparte mit Salzgebäck und der Schwager Gisbert von Nordeck erhielt Konzerngesellschaften in der Schweiz und Österreich sowie die Immobilien- und Finanzdienstleistungsfirmen. Zuvor, 1996, war Hermann Bahlsen jun., Enkel des gleichnamigen Firmengründers, ebenfalls per Realteilung mit einem Konzernteil in den USA, mit Immobilien und einer Barzahlung abgefunden worden, weil er sich mit seiner Forderung nach einem familienfremden Management nicht durchsetzen konnte.29
Oft führen Nachfolgeentscheidungen und Erbgänge zu schweren Konflikten. Die Begünstigung einzelner Kinder und die Abfindung oder Enterbung der Geschwister schafft ein hochbrisantes Konfliktpotential. Der Firmenpatriarch Horst Sartorius, der von dem Sohn des kinderlosen Gründers adoptiert worden war, glaubte noch in den 1980er Jahren, seine drei Töchter zugunsten seines Sohnes vom Erbe ausschließen zu müssen, was zu mehreren Prozessen führte. Nachdem er sich danach auch mit dem Sohn zerstritten hatte, drängte er ihn aus dem Unternehmen und forderte die ihm zuvor geschenkten Anteile zurück. Dem stimmte der Sohn nach langem Streit gegen eine Abfindung zu. Horst Sartorius war wieder Haupteigentümer und setzte die Töchter als Erben ein, verwehrte ihnen aber per Testamentsvollstreckung den Zugriff auf die Unternehmenskontrolle und die Anteile, so dass sie 30 Jahre lang lediglich von den Dividenden und dem Wertzuwachs der Aktien profitieren, diese aber nicht verkaufen und in Gremien mitwirken durften.30
Ähnlich konfliktträchtig ging es bei der 1824 gegründeten Brauerei Veltins zu. Carl Clemens Veltins, Angehörige der fünften Generation, war von seiner Mutter zugunsten seiner Schwestern enterbt worden und hatte 1980 eine Pflichtteilsverzichtserklärung unterschrieben, die er 2024 vor Gericht anfocht.31 Carl Clemens galt als »schwarzes Schaf” der Familie und hatte wegen Drogendelikten Haftstrafen verbüßt. Der Fall zeigt, dass die Dramen des Privatlebens geschäftliche Konsequenzen haben können. Scheidungen und die Geburt unehelicher Kinder können die Eigentums- und Nachfolgeproblematiken verkomplizieren.
2. Familienunternehmen stehen in einer zuweilen prekären Abhängigkeit von biologischen Gegebenheiten, wie sie die Gesundheit der Eigentümer oder ihre Kinderzahl darstellen. Der plötzliche Ausfall derjenigen Person, auf die alles zugeschnitten ist, kann ein Unternehmen ruinieren. Heinz Nixdorf gelang es, ausgehend von einer Kellerwerkstatt den größten europäischen Computerhersteller zu schaffen. In den 1980er Jahren geriet er aber ins Wanken, als Apple und IBM den Markt für kleinere Rechner aufrollten. In dieser Phase erlag Nixdorf 1986 auf der Computermesse CEBIT einem Herzinfarkt. Danach fand sich kein geeigneter Nachfolger. Der unkonventionelle Patriarch hatte sich nicht um den Aufbau von Organisationsstrukturen gekümmert, die mit dem stürmischen Wachstum hätten Schritt halten können.32 Nach dem plötzlichen Tod von Alfred Soennecken im Alter von 73 Jahren übernahm sein 29jähriger Sohn 1954 die Leitung des Büroartikelherstellers, der er nicht gewachsen war. Danach eskalierten diverse Probleme soweit, dass er sich 1967 auch aus gesundheitlichen Gründen aus der Geschäftsführung zurückzog und seine Anteile verkaufte.33
3. können sich die Kriterien Verwandtschaft und Leistungsfähigkeit widersprechen. Aufgrund der emotionalen Zuneigung zu den eigenen Kindern, werden ihre Fähigkeiten zuweilen von den Eltern überschätzt. Der unfähige oder auch desinteressierte Unternehmenserbe ist keine seltene Erscheinung. Große Bekanntheit erlangte zum Beispiel der Enkel des Gründers des Getriebeherstellers Fichter & Sachs, Gunter Sachs. Er engagierte sich nur kurze Zeit im Unternehmen, um dann als Playboy, Fotograf, Kunstsammler und Astrologe zu leben. Ab 1976 veräußerte er zusammen mit seinem Bruder das Unternehmen in mehreren Schritten.34 Reichtum und der Erfolg der Eltern kann die Leistungsbereitschaft des Nachwuchses schwächen, wobei die dritte Generation offenbar am gefährdetsten ist. Sie hat die Mühen des Aufstiegs nicht mehr unmittelbar erlebt, sodass ihr Arbeitsethos weniger ausgeprägt sein kann. Dieser Zusammenhang ist jedoch nicht zwangsläufig. Es gibt zahlreiche Beispiele, erfolgreicher Nachfolgen von Angehörigen der dritten und späterer Generationen. Das offenbar älteste deutsche Familienunternehmen, die bis zu einer um 1502 gegründeten Schmiede zurückreichende Coatinc Company, wird heute von Paul Niederstein in der 17. Generation der Gründerfamilie geleitet.35
4. Eine patriarchalische Führungskultur kann ein Unternehmen stärken, aber auch schwächen. Dominante Patriarchen weigern sich zuweilen, abzutreten oder auch nur ihre Nachfolge vorzubereiten. Die Delegation von Verantwortung liegt ihnen selten, was zu ihrer Überlastung sowie zur Frustration von Mitarbeitern und anderen Familienmitgliedern führt. Beispiele für verspätete Rückzüge aus Entscheidungspositionen gibt es zuhauf. Max Grundig hatte sein Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg zunächst zu großen Erfolgen und danach in eine tiefe Krise geführt. Er zog sich erst 1984, im Alter von 76 Jahren nach dem Verkauf seines Unternehmens zurück.
Helene Metz heiratet 1967 den Unternehmer Paul Metz, der Unterhaltungselektronik produzierte. Nach dessen Tod übernahm sie 1993 bis zu ihrem 86. Lebensjahr (2010) die Geschäftsführung. Vier Jahre später wurden die Metzwerke als einer der letzten deutschen Hersteller von Fernsehapparaten insolvent.36 Selbst in wirtschaftlich starken Unternehmen zögern Patriarchen die Nachfolge lange hinaus, da für sie der Abschied oft persönlichen Krisen gleichkommt.37 Wolfgang Grupp leitet von 1972 bis 2023 das Textilunternehmen Trigema und trat im Alter von 81 Jahren zurück. 2025 beging er einen Suizidversuch, da er daran zweifelte, ob er »überhaupt noch gebraucht wird«.38 Nach seiner Entlassung aus dem Krankenhaus kehrte er sofort an den Schreibtisch des Unternehmens zurück, das offiziell von seinen beiden Kindern und seiner Frau geleitet wird.
5. Kommt es zu disruptiven technologischen Veränderungen oder werden aus geschützten Nischen plötzlich umkämpfte Massenmärkte, haben viele Familienunternehmen erhebliche Anpassungsprobleme. Das zeigt der Niedergang der deutschen Kamera-, Uhren- und Unterhaltungselektronikindustrie, der ikonische Unternehmen des Wirtschaftswunders wie Rollei, Junghans, Grundig, Saba oder Nordmende zum Opfer fielen. Der Übergang von mechanischen zu digitalen Technologien, der damit einhergehende Preisverfall und die Entwertung lange gereifter Qualifikationsprofile haben viele Traditionsfirmen überfordert. Weder schnelle technische Innovationen noch scharfer Preiswettbewerb, weder aggressives Marketing noch zielstrebige Diversifikation gehörten zu ihren Stärken.
6. Ein ernstes Problem kann auch entstehen, wenn die Erbfolge vorsieht, das Eigentum an alle Nachfahren der Gründer weiterzugeben und niemanden zu privilegieren und auszuschließen. Gab es sehr viele Kinder oder waren mehrere Familien an der Gründung beteiligt, kann es schon in der dritten Generation unübersichtlich werden. Es ist schwer, sich auf gemeinsame Linien zu einigen. Auch beim Modell der Stammesorganisation, auch Vetternkonsortium genannt, bei dem alle Geschwister der zweiten Generation erben und deren Nachfahren als gleichberechtigte Einheiten behandelt werden, besteht die Gefahr der Zersplitterung.
Wendel Participations, der Hauptaktionär der Wendel Holding, gehört heute über 1.000 Familienmitgliedern. Die auf eine Gründung im Jahr 1756 zurückgehende Franz Haniel & Cie. GmbH, ein Family-Equity-Unternehmen mit hoch diversifiziertem Portfolio und circa 160 Einzelfirmen, gehört zu 100 Prozent rund 750 Gesellschaftern aus der Familie Haniel.39 Haniel hat ein gestuftes System der Repräsentation der Familie entwickelt. In der Versammlung aller Gesellschafter wählen die anwesenden Familienmitglieder alle fünf Jahre einen 30köpfigen Beirat, von denen acht bis zehn den »Kleinen Kreis« bilden. Acht Mitglieder des Kleinen Kreises sitzen als Kapitalvertreter im Aufsichtsrat. Von der Mitwirkung im Management ist die Familie kategorisch ausgeschlossen. Seit 1917 wird der Konzern ausschließlich von familienfremden Managern geführt. Gewinnausschüttungen zu Gunsten der Gesellschafter sind auf maximal 25 Prozent begrenzt.40 Nicht immer gelingt ein derartig elaboriertes Regelwerk.
Das von Clemens und August Brenninkmeyer 1841 gegründete Textilhandelsunternehmen C&A gehört noch heute der Familie, der mehr als 500 Personen angehören. Auch hier sorgen komplexe Vorschriften dafür, dass keine Zentrifugalkräfte das Unternehmen schwächen. Die Kontrolle ist den unternehmerisch aktiven Mitgliedern des engsten Familienkreises vorbehalten. Anteile dürfen nicht an Externe verkauft werden. Familienangehörige behielten nur in ihrer aktiven Zeit und wenige Jahre danach ihre vollen Eigentumsrechte. In Toppositionen durften lange nur männliche Nachfahren einrücken, die in direkter Linie von den Gründern abstammten. Wer dem Unternehmen den Rücken kehrte oder sich nicht bewährte, hatte die Chance auf eine Führungsposition für sich persönlich und die eigenen Nachfahren ein für alle Mal verspielt. Der in vielen Familienfirmen manifesten Gefahr einer zu späten Nachfolge stand das obligatorische Ausscheiden aus der aktiven Geschäftstätigkeit im Alter von 55 Jahren entgegen. So blieb C&A eine gerontokratische Erstarrung erspart, und die nächste Generation erhielt ausreichenden Spielraum. Vater-Sohn-Konflikte belastete nicht das Unternehmen, da der eigene Vater beim Eintritt in den Unternehmerkreis diesem Gremium meist schon nicht mehr angehörte.41
Für große Eigentümerfamilien kommt es entscheidend auf die Selbstregulierung der Familie an. Ihr Oberhaupt, Verwalter und Family Offices managen die Familie. Es müssen klare Regeln etabliert werden, um Streitigkeiten vorzubeugen. Es bedarf Gremien und Regeln, aber auch Ritualen und Symbolen.42 In vielen Familienunternehmen sind die Werkstätten und Wohnhäuser der Gründer eine Art Pilgerstätte für die Nachkommen. Gräber, Denkmäler und historische Überlieferungen wie Briefe an die Kinder oder das Vermächtnis des Gründers, aber auch die Aufarbeitung der Unternehmensgeschichte haben ähnliche Funktionen. Gesellschafterversammlungen treffen nicht nur geschäftliche und personelle Entscheidungen, sondern sind auch wichtige soziale Events, die dem Zusammenhalt dienen. Haniel veranstaltet alle zwei Jahre ein »Jugendtreffen« für die Gesellschafter unter 40 Jahren.
Problemen der Zersplitterung von Eigentum und Kontrolle können Familien auch dadurch aus dem Weg gehen, dass sie die Erbfolge beschränken, klassisch durch die Primogenitur auf den erstgeborenen Sohn oder auf das leistungsstärkste Kind. Die konkrete Auswahl erwies sich oft als schwierige, belastend und aus emotional Gründen fehleranfällig. Reinhard Mohn, der Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann AG, hatte sechs Kinder, drei von seiner ersten Frau und drei von seiner Geliebten und späteren zweiten Frau. Reinhard ältester Sohn, Johannes Mohn, sollte sein Nachfolger werden und wurde als Kronprinz mit 46,6 Prozent der Kapitalanteile bereits im Vorfeld Hauptaktionär. Da er erst 1978 sein Studium abgeschlossen hatte, konnte er die Nachfolge vorerst nicht antreten. Er sollte zunächst fünf Jahre Führungserfahrung im Konzern sammeln, bevor er im Bewährungsfall in den Vorstand eintreten dürfte. Nach weiteren fünf Jahren würde Reinhard Mohn oder ihm Fall seines Ablebens ein fünfköpfiges Gremium über die Eignung für den Vorstandsvorsitz entscheiden. Es ist bemerkenswert, dass Mohn das Wohl des Unternehmens vor familiäre Positionierungsinteressen stellte und im Fall seines Ablebens Familienfremden die Besetzung der Unternehmensleitung überlassen wollte. In der Öffentlichkeit betonte er wiederholt recht kühl den Vorrang des Leistungsprinzips. »Die Tatsache, dass er mein Sohn ist, reicht nicht aus.«43 Tatsächlich erwies sich Johannes aus Sicht des Vaters als ungeeignet und blieb im mittleren Management stecken. 1993 übertrug der loyale Sohn seine Anteile an die Bertelsmann-Stiftung, die zum Haupteigentümer des Unternehmens wurde, aber weiter von der Familie kontrolliert wurde. Die Führung des Konzerns lag seit 1981 ausschließlich bei familienfremden Managern.44 Nachfolgekrisen werden entweder familienintern sowie zuweilen durch die Einbeziehung von Schwiegersöhnen oder sogar Adoptionen gelöst45 oder sie führen zur Trennung von Eigentum und Unternehmensführung.46 In anderen Fällen kam es zur Teilung, zum Verkauf oder zum Untergang des Unternehmens.
Internationalisierung
Die soeben benannten Komplexe gehören zu den Standardthemen der Unternehmensgeschichtsschreibung über Familienunternehmen. Damit erschöpft sich aber nicht das inhaltliche Spektrum dieses Forschungsfeldes. Zu ihm gehört auch die Technik- und Produktgeschichte ebenso wie das Marketing und die Werbung oder die interne Organisation und die Arbeitsbeziehungen. In den letzten Jahrzehnten haben zudem zwei Themenkomplexe große Aufmerksamkeit erfahren, die hier deshalb skizziert werden sollen, nämlich die Internationalisierung der Familienunternehmen47 und ihre Rolle im Nationalsozialismus.
Die ausgeprägte Exportstärke des deutschen Mittelstandes fasziniert viele ausländische Beobachter. Nicht wenige Mittelständler exportierten schon im 19. Jahrhundert hochwertige Qualitätsprodukte, oft bald nach ihrer Gründung. Der nächste Schritt bestand in der Gründung von Verkaufsniederlassungen im Ausland, seltener jedoch schon von Produktionsstätten. Das internationale Geschäft erlitt in der Weimarer Republik und mehr noch im »Dritten Reich« einen merklichen Rückschlag. In der Rekonstruktionsphase nach 1945 lag das Hauptaugenmerk meist auf dem Binnenmarkt. Internalisierungsschübe setzten in den 1960er und mehr noch in den 1990er Jahren ein. Die Gründung der Europäische Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) und die seit Ende der 1960er Jahre in Deutschland nachlassende Wachstumsdynamik boten starke Anreize dafür, internationale Märkte verstärkt in den Blick zu nehmen.
Für die Analyse der Internationalisierung von Unternehmen hat sich das Uppsala-Modell bewährt, dass einerseits die Schritte vom Export mithilfe unabhängiger Handelsunternehmen über die Gründung eigener Vertriebsgesellschaften bis hin zur Errichtung von Fabriken im Ausland beschreibt, andererseits die Bedeutung geographischer und kultureller Nähe für die Standortwahl und die Abfolge der Zielländer betont.48 Dieser Theorie entsprechend begann das Exportgeschäft in den 1950er Jahren oft in der Schweiz und in Österreich, danach wurden die Nachbarländern Luxemburg, Niederlande, Belgien, Frankreich und Dänemark bearbeitet. Jedoch blieb das Geschäft aufgrund antideutscher Ressentiments aus dem Zweiten Weltkrieg sowie der Notwendigkeit von Importlizenzen und einer komplizierten Zollabwicklung überschaubar. Meist arbeitete man mit Importkaufleuten in den jeweiligen Ländern zusammen.
Bahlsen beobachtete die 1957/58 gegründete EWG aufmerksam, um dann 1960 in Italien und Frankreich Vertriebsniederlassungen zu errichten. 1965 erwarb man erstmals eine Produktionsstätte im Ausland, nämlich in Österreich. In den 1960er Jahren baute Bahlsen ein auf die EWG konzentriertes Netz von Niederlassungen auf. 1973 gab der Beitritt Großbritanniens und Dänemarks zur EWG den Anstoß zur Ausweitung des Netzes. 1972 beteiligte sich Bahlsen an einer Fabrik in Spanien und eröffnete eine solche in Frankreich. 1977 besaß Bahlsen sieben Fabriken im Ausland. Das internationale Geschäft blieb jedoch lange ein Zuschussgeschäft. Es bewährte sich aber der lange Atmen des Familienunternehmens, dessen Eigentümer mit großer Geduld und zuweilen unter Verzicht auf Ausschüttungen agierten.49
Nicht alle Mittelständler folgten dem Uppsala-Schema. Der Schuhhersteller Birkenstock, der aus kleinen Anfängen eine globale Marke schuf, verweigerte sich dem Branchentrend zum Outsourcing der Produktion in Niedriglohnländer und hielt am »Made in Germany« fest.50 Demselben Motto blieb bis heute Trigema treu. Ein abweichendes Internationalisierungsmuster ergab sich, wenn wichtige Kunden verlangten, dass ihnen ihre Zulieferer ins Ausland folgten. Der Hauptabnehmer der Borgers-Gruppe, Ford, knüpfte die Auftragsvergabe an die Existenz von Werken in der Nähe der Ford-Fabriken in England und Spanien. Daher eröffnete Borgers 1988 in England ein neues Werk und erwarb im selben Jahr die Mehrheit an einem spanischen Unternehmen.51 Nachdem VW, BMW und Mercedes seit den 1990er Jahren große Werke im Süden der USA errichteten, folgten ihnen ihre wichtigsten Zulieferer, so etwa Schaeffler, Mahle und Eberspächer sowie eine Vielzahl kleinerer Spezialisten.
Die Öffnung Osteuropas und die sich beschleunigende Globalisierung gaben seit 1989 auch bislang überwiegend auf Deutschland fokussierten Unternehmen starke Impulse für den Aufbruch ins Ausland. Auf einmal waren Niedriglohnländer nur noch wenige LKW-Stunden entfernt. Die Eröffnung von Zweigwerken in Polen, Tschechien und der Slowakei, die allesamt industrielle Traditionen besaßen, wurde nach 1990 zu einem starken Trend. Borgers kaufte 1993 in Böhmen ein Grundstück und begann 1995 mit der Produktion, die u.a. in die nahegelegenen Werke von BMW und Audi gingen. 1998 folgte ein zweiter tschechischer Standort.52
Der Laborausrüster Sartorius exportierte seine Waagen schon im Kaiserreich in alle Welt und hatte 1983 in Puerto Rico ein eigenes Werk für den US-Markt gegründet, das jedoch große Anlaufprobleme hatte und intern umstritten war. 1989 setzte dann ein massiver Internationalisierungsschub ein, der zu Standorten in Russland, Korea, Malaysia, Frankreich, China, Indien und den USA führte. Persönliche Kontakte waren oft Türöffner. So gelang der Gründung einer chinesischen Produktionsstätte für Waagen zu ungewöhnlich günstigen Bedingungen, nämlich ohne Zwang zur Technologieabführung, da der Sohn des Präsidenten des dortigen Instituts für Metrologie in Göttingen als Trainee gearbeitet hatte und der Vater beste politische Kontakte besaß.53 In anderen Fällen waren Geschäftsfreunde, die Außenhandelskammern oder Botschaften, Wirtschaftsförderinstitutionen oder kommerzielle Vermittler ausschlaggebend.
Der deutsche Mittelstand im Nationalsozialismus
Ihre unerforschte Rolle im Nationalsozialismus lag lange wie ein dunkler Schatten über der deutschen Wirtschaft. Es waren Großunternehmen im Streubesitz, die sich seit den 1980er Jahren zuerst an die Aufarbeitung ihrer Verstrickung in das NS-Regime wagten.54 Es folgten in den 1990er Jahren mehrerer Studien zu Banken, Versicherungen und großen Industrieunternehmen, befördert durch die Öffnung der osteuropäischen Archive.55 Mittelständische Familienunternehmen hielten sich zunächst zurück, denn es ging bei ihnen nicht um lange ausgeschiedene Manager, sondern um die eigenen Väter und Großväter, deren Verhalten man ungern öffentlich thematisieren wollte. Diese Abwehrhaltung ließ sich aber seit den späten 1990er Jahren unter dem Druck von Öffentlichkeit, Medien und der jüngeren Generation der Familien immer seltener durchhalten. Es ist jedoch keineswegs so, dass sich die Mehrzahl der Familienunternehmen mit ihrer Geschichte im Nationalsozialismus intensiv befasst habe. Ganz im Gegenteil klaffen nach wie vor große Lücken.56
Das Spektrum der Verhaltensmuster im NS-Regime war sehr breit, von der ideologischen Identifikation und der frühen aktiven Unterstützung des Nationalsozialismus57 sowie der Teilhabe am Raub jüdischen Eigentums und der Beutegemeinschaft im Krieg58 bis zur Gegnerschaft zum Nationalsozialismus und der Drangsalierung bzw. Verfolgung durch das Regime.59 In der NSDAP gab es vor allem in der frühen Phase starke antikapitalistische und antibürgerliche Strömungen. Das Regime öffnete auch Verleumdungen durch Konkurrenten Tür und Tor. Der Büroartikelhersteller Alfred Soennecken musste sich 1933 gegen das von einem Mitbewerber lancierte Gerücht wehren, halbjüdischer Abstammung zu sein.60
Der Nationalsozialismus entfaltet vor allem destruktive Kräfte, in dem er das wichtige jüdische Segment der Unternehmerschaft durch Ermordung, Vertreibung und Arisierung auslöschte. Letztere führte zu dramatischen Besitzverschiebungen. 10.000e Unternehmen aus jüdischem Besitz wurden liquidiert oder zwangsweise verkauft. Dadurch bot sich »arischen Volksgenossen« die Chance, jüdische Unternehmen oder Grundstücke weit unter Wert zu erwerben.61 Vielfach konnte Opportunismus ohne ideologischen Eifer nachgewiesen werden, was die Rolle als Profiteur nicht ausschloss.62 Massive Interessengegensätze ergaben sich aus der Autarkie- und Rüstungspolitik, durch die viele Firmen den Zugang zu importierten Rohstoffen sowie zu ausländischen und zivilen Märkten verloren. Die erzwungene Umstellung der Produktion auf Rüstungsgüter und anderen Wehrmachtsbedarf gewährte zwar kurzfristig z. T erhebliche Sonderprofite,63 bedeutet aber auf lange Sicht eine Schwächung gereifter Produktprofile. Oftmals musste man mit minderwertigen Ersatzstoffen arbeiten, was die Markenidentität gefährdete.[64] Interessenübereinstimmungen und -gegensätze standen unvermittelt nebeneinander.
Die Beschäftigung von »Fremdarbeitern« wurde zum Gegenstand juristischer Auseinandersetzungen. Es gab kaum Unternehmen, die während des Krieges ohne sie funktionierten. Der Anteil an den Belegschaften konnte 40 Prozent und mehr erreichen.65 Insgesamt waren es bis 1945 zwischen 10,5 und 13,5 Mio. Im Herbst 1944 stellten die Ausländer 20 Prozent aller Beschäftigten. Die westeuropäischen Zivilarbeiter kamen in der ersten Kriegsphase noch weitgehend freiwillig. In Polen dagegen wurden sofort 100.000de Menschen zwangsweise ins Reich verschleppt. Die Unternehmen standen dem Ausländereinsatz anfangs eher ablehnend gegenüber. Erst als klar wurde, dass ihre Stammkräfte länger fehlen würden, fielen die Vorbehalte. Sie beantragten bei den Arbeitsämtern oder im Fall von KZ-Häftlingen bei der SS die Zuteilung von Arbeitern. Kriegswichtige Betriebe erhielten gleichsam automatisch Fremdarbeiter zugewiesen. Nur selten wurden Firmen Fremdarbeiter aufgenötigt. Meistens befanden sich die Unternehmen in einem Konkurrenzkampf untereinander um den immer knapperen Faktor Arbeit. Es gab aber einen indirekten Zwang. Ohne die Übernahme von Rüstungsaufträgen gab es kein Wachstum und im schlimmsten Fall Betriebsschließungen. Wer sich Rüstungsaufträge eingelassen hatte, konnte diese ohne Zwangsarbeiter nicht erfüllen. Die Unternehmen wollten aber wachsen und Gewinne machen und hatten daher meist keine Skrupel.
Die Unternehmen besaßen bei der Behandlung der Zwangsarbeiter große Spielräume. Beim Waschmaschinenhersteller Miele war die Ernährungslage trotz vereinzelter Bemühungen des Unternehmens um Verbesserungen miserabel, bei der Keksfabrik Bahlsen dagegen auskömmlich.66 Die Todes- und Krankheitsraten variierten stark je nach Unternehmen. KZ-Häftlinge wurden nicht in allen Unternehmen eingesetzt. Anforderungen unterblieben oder die SS lehnte sie wegen unzureichender Bewachungsverhältnisse ab. In der Rüstungsfertigung kamen auch in mittelständischen Betrieben viele KZ-Häftlinge zum Einsatz.67
Zwangsarbeiter sahen sich oft Misshandlungen, drakonischen Strafen, gesundheitlichem Raubbau und der Einweisung in KZ-ähnliche Arbeitserziehungslager ausgesetzt. In anderen Fällen fanden sich menschlicher Anstand und mehr noch funktionale Fürsorge zur Erhöhung der Arbeitsleistung. Man wollte von der Arbeit der Zwangsarbeiter profitieren und sie nicht zu Grunde richten, wie es vor allem in den direkt von der SS kontrollierten Betrieben mit KZ-Häftlingen vorkam. Im Mittelstand gab es Traditionen patriarchalischer Fürsorge. Das konnte bedeuten: erträgliche Unterkünfte, besseres Essen und kleine Vergünstigungen. Gleichwohl bliebe Zwangsarbeit auch unter weniger menschenverachtenden Bedingungen eine schwere Menschenrechtsverletzung, die den Betroffenen ihre Freiheit raubte und ihnen erhebliche psychischen und physischen Leiden zufügte. Nicht zu vergessen ist, dass viele Zwangsarbeiter in einem sehr jungen Alter, z.T. von 14 Jahren, von ihren Familien getrennt wurden und so ihre Jugend verloren.
Fazit
Bei allen hier behandelten Themenfeldern zeigt sich, dass sich Familienunternehmen pauschalen Urteilen entziehen. Offensichtlich ist aber, dass die These Chandlers vom zwangsläufigen Bedeutungsverlust der Familienunternehmen, da der entwickelte Industriekapitalismus die die personellen, finanziellen und organisatorischen Ressourcen ihrer Eigentümer überforderte, zumeist unzutreffend ist. Familienunternehmen behaupteten sich und erwiesen sich als sehr anpassungsfähig, selbst gegenüber dem seit den 1970er-Jahren aufsteigenden globalen Finanzkapitalismus. So resilient das Modell Familienunternehmen auch ist, so bedroht sind einzelne Exemplare dieser Spezies, da sie sowohl inhärente Stärken wie Schwächen aufweist. Die Verbindung des sozialen Systems Familie mit dem wirtschaftlichen Kosmos Unternehmen erfordert auf beiden Seiten spezifische Bedingungen, die oftmals nicht gegeben sind oder nur vorübergehend existieren. Am Ende lohnt es sich, individuelle Fallstudien im Detail zu erforschen und zu vergleichen.
Literaturliste
1
Berghoff, Hartmut/Köhler, Ingo, Verdienst und Vermächtnis. Familienunternehmen in Deutschland und den USA seit 1800, Frankfurt a.M. 2020.2
Colli, Andrea, The History of Family Business, 1850–2000, Cambridge 2003.3
Fernández Pérez, Paloma (Hg.), Global Family Capitalism: A Business History Perspective, New York 2025.4
James, Harold, Familienunternehmen in Europa. Haniel, Wendel und Falck, München 2005.5
Karlsch, Rainer, Familienunternehmen in Ostdeutschland. Niedergang und Neuanfang von 1945 bis heute, Halle 2023.6
Lubinski, Christina u.a., (Hrsg.), Family Multinationals. Entrepreneurship, Governance, and Pathways to Internationalization, London 2013.7
Lubinski, Christina, Familienunternehmen in Westdeutschland. Corporate Governance und Gesellschafterkultur seit den 1960er Jahren, München 2010.8
Schneider-Braunberger, Andrea/Meder, Philipp, Verantwortung gegenüber der eigenen Geschichte. Eine Bestandsaufnahme der Aufarbeitung der nationalsozialistischen Vergangenheit deutscher Unternehmen, in: Zeitschrift für Unternehmensgeschichte 2 (2024), 361-376.Referenzen
1 Alfred D. Chandler, The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business, Cambridge/MA 1977.
2 Special Report: Family Companies, in: The Economist, 18.04.2015 (Dynasties. The enduring power of families in business and politics), 4.
3 John Pitman u.a., The Dynasties, in: Forbes, 28.02.2002.
4 2005 EY u. University of St. Gallen, 500 Family Business Index, 2005, https://familybusinessindex.com/ (letzter Zugriff 18.09.2025).
5 Randall Morck, The Riddle of the Great Pyramids, in: NBER Working Paper No. 14858, April 2009, http://www.nber.org/papers/w14858.pdf (Letzter Zugriff 15.09.2025).
6 Weitere Beispiele aus Deutschland und den USA Hartmut Berghoff/Ingo Köhler, Verdienst und Vermächtnis. Familienunternehmen in Deutschland und den USA seit 1800, Frankfurt a.M., 15-50.
7 Mark Spoerer, C&A. Ein Familienunternehmen in Deutschland, den Niederlanden und Großbritannien. 1911–1961, München 2016.
8 Stiftung Familienunternehmen, Die TOP 500 Familienunternehmen in Deutschland nach Umsatz und Beschäftigung, München 2022, V u. 7.
9 Michael J. Piore/Charles F Sabel., Das Ende der Massenproduktion. Studie über die Requalifizierung der Arbeit und die Rückkehr der Ökonomie in die Gesellschaft, Berlin 1985.
10 Mateo López-Mora u.a., Family Business History: A Bibliometric Approach (1949-2023), in: Paloma Fernández Pérez (Hg.), Global Family Capitalism: A Business History Perspective, New York 2025, 3.
11 Christina Lubinski, Familienunternehmen in Westdeutschland. Corporate Governance und Gesellschafterkultur seit den 1960er Jahren, München 2010, 37; Andrea Colli, The History of Family Business, 1850–2000, Cambridge 2003; Hartmut Berghoff, Familienunternehmen. Stärken und Schwächen einer besonderen Unternehmensverfassung, in: Maria Spitz u.a. (Hrsg.), Phänomen Familienunternehmen. Überblicke, Mettingen 2016, 15-23.
12 Hartmut Berghoff, Blending Personal and Managerial Capitalism: Bertelsmann’s Rise from Medium-Sized Publisher to Global Media Corporation and Service Provider, 1950–2010, in: Business History 1 (2013), 855–874.
13 Fritz B. Simon u.a., Mehr-Generationen-Familienunternehmen. Erfolgsgeheimnisse von Oetker, Merck, Haniel, Heidelberg 2005, 30-50.
14 [14] Zit. nach Dr. Richard Hengstenberg. Menschen unserer Zeit. Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens, der Kirche, Wirtschaft und der Politik, hg. v. Akademie »Kontakte der Kontinente«, Bonn 1972, 14f.
15 Zit. in: Jörg Lesczenski, 100 Prozent Messer, Die Rückkehr des Familienunternehmens. 1898 bis heute, 2. Aufl., München 2019, 206. Vgl. auch ebd., 177-215.
16 Vgl. Max Trecker, Neue Unternehmer braucht das Land. Die Genese des ostdeutschen Mittelstands nach der Wiedervereinigung, Berlin 2022; Rainer Karlsch, Familienunternehmen in Ostdeutschland. Niedergang und Neuanfang von 1945 bis heute, Halle 2023.
17 Lesczenski, 100 Prozent, 120-126.
18 Florian Langenscheidt/Bernd Venohr (Hrsg.): Lexikon der deutschen Weltmarktführer: Die Königsklasse deutscher Unternehmen in Wort und Bild, Offenbach 2010.
19 Berghoff/Köhler, Verdienst, 20-25.
20 Hermann Simon, Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2012.
21 Bernd Venohr u.a., Best of German Mittelstand. The World Market Leaders, in: Florian Langenscheid/Bernd Venohr (Hrsg.), The Best of German Mittelstand. The World Market Leaders, Köln 2015, 6.
22 Hartmut Berghoff/Manfred Grieger, Die Geschichte des Hauses Bahlsen. Keks – Krieg – Konsum 1911-1974, Göttingen 2024.
23 Zit. in Sandra Zeumer, Die Nachfolge in Familienunternehmen. Drei Fallbeispiele aus dem Bergischen Land im 19. und 20. Jahrhundert, Stuttgart 2012, 347.
24 George Stalk, Jr./Henry Foley, Succession planning. Avoid the Traps that Can Destroy Family Businesses, in: Harvard Business Review, Jan-Febr. 2012.
25 https://richter-unternehmensberatung.de/warum-scheitern-gnerationswechsel/ (letzter Zugriff 15.09.2025).
26 Dabei handelte es sich nicht nur, aber überwiegend um Familienunternehmen. https://www.ifm-bonn.org/statistiken/gruendungen-und-unternehmensschliessungen/ueberlebensrate-von-unternehmen#1452 Letzter (Zugriff 15.09.2025).
27 Deniz Çam, More Money, More Problems: Inside The Bitter Family Feuds Of America’s Richest Billionaire Clans, in: Forbes 17.12.2020.
28 Ebd, 64-70 u. 75.
29 Süß oder Salzig, in: manager magazin, 19.05.1999.
30 Hartmut Berghoff u.a., Sartorius, 1970-2020, München 2021, 31f. u. 74-79.
31 »Es ist nicht leicht, ein Veltins zu sein«: Enterbter Brauerei-Sohn lebt von Bürgergeld und würde lieber Meier heißen, in: Tagesspiegel, 13.09.2025.
32 Christian Berg, Heinz Nixdorf. Eine Biographie, Paderborn 2016, 166-180.
33 Ronja Kieffer, Nachkriegszeit, Wirtschaftswunder und das Ende des Familienunternehmens, in: Gesellschaft für Unternehmensgeschichte (Hg.), 150 Jahre Soennecken. Im Wandel der Büro- und Arbeitswelt, Frankfurt a.M. 2025, S. 150f. u. 172ff.
34 Wilfried Rott, Sachs. Unternehmer, Playboys, Millionäre. Eine Geschichte von Vätern und Söhnen, München 2005.
35 https://www.coatinc.com/de/unternehmen/historie/. Für weitere Beispiele siehe https://www.familienunternehmen.de/de/news/ueber-jahrhunderte-krisen-ueberwunden (letzter Zugriff jeweils 18.09.2025).
36 https://www.fuerthwiki.de/wiki/index.php/Helene_Metz (Letzter Zugriff 19.09.2025).
37 Lubinski, Familienunternehmen, 201-207.
38 Zit. nach Aufatmen bei Trigema: Endlich Neuigkeiten zu Ex-Chef Wolfgang Grupp, in: Schwäbische, 12.09.2025.
39 Harold James, Familienunternehmen in Europa. Haniel, Wendel und Falck, München 2005.
40 Ebd, 339; https://www.haniel.de/verantwortung/#c10736 (letzter Zugriff 20.09.2025); Strenge Zucht. Das Wertesystem der Haniels, in: manager magazin, 09.06.2008; Simon u.a.; Mehr-Generationen-Familienunternehmen, 103-112 u. 135.
41 Spoerer, C&A, 316-358.
42 Lubinski, Familienunternehmen, 130-169.
43 Reinhardt Mohn, zit. in: Industriemagazin, März 1978, 25.
44 Hartmut Berghoff, Vom Gütersloher Kleinverlag zum globalen Medien- und Dienstleistungskonzern. Grundzüge der Unternehmensgeschichte des Hauses Bertelsmann, 1835 bis 2010 in: Corporate History Bertelsmann AG (Hg.), 175 Jahre Bertelsmann. Eine Zukunftsgeschichte, München 2010, 44f.
45 Zeumer, Nachfolge, 89-92.
46 Rainer Karlsch u.a., Unternehmen Sport. Die Geschichte von adidas, München 2018, 149-166.
47 Allgemein und mit globaler Perspektive Christina Lubinski u.a., (Hrsg.), Family Multinationals. Entrepreneurship, Governance, and Pathways to Internationalization, London 2013.
48 Jan Johanson/Jan-Erik Vahlne, The Mechanism of Internationalisation, in: International Marketing Review 4 (1990), 11-24.
49 Berghoff/Grieger, Geschichte, 481-497.
50 Andrea H. Schneider-Braunberger (Hg.), Birkenstock. Geschichte einer Weltmarke, München 2024.
51 Jörg Lesczenski u.a., Vom Bocholter Wattefritzen zum internationalen Automobilzulieferer: Borgers. 150 years - one family, Essen 2016, 205-214.
52 Ebd., 215-218.
53 Kleinschmidt, Internationalisierung, in: Berghoff u.a.., Sartorius, 135-159.
54 Hans Pohl, Die Daimler-Benz AG in den Jahren 1933-1945. Eine Dokumentation, Stuttgart 1986. Vgl. Norbert Frei/Tim Schanetzky (Hrsg.), Unternehmen im Nationalsozialismus. Zur Historisierung einer Forschungskonjunktur, Göttingen 2010, insbes. Die Beiträge von Scharnetzky und Gregor. Ein aktueller Forschungsüberblich bei Andrea Schneider-Braunberger/Philipp Meder, Verantwortung gegenüber der eigenen Geschichte. Eine Bestandsaufnahme der Aufarbeitung der nationalsozialistischen Vergangenheit deutscher Unternehmen, in: Zeitschrift für Unternehmensgeschichte 2 (2024), 361-376.
55 Hans Mommsen/Manfred Grieger, Das Volkswagenwerk und seine Arbeiter im Dritten Reich, Düsseldorf 1996; Lothar Gall (Hg.), Die Deutsche Bank 1870-1995, München 1995; Gerald D. Feldmann, Die Allianz und die deutsche Versicherungswirtschaft 1933-1945, München 2001; Ludolf Herbst/Thomas Weihe (Hrsg.), Die Commerzbank und die Juden 1933-1945, München 2004.
56 Schneider-Braunberger/Meder, Verantwortung.
57 Hartmut Berghoff/Cornelia Rauh-Kühne, Fritz K. Ein deutsches Leben im zwanzigsten Jahrhundert, Stuttgart 2000.
58 Berghoff/Grieger, Geschichte, 270-315.
59 Cornelia Rauh-Kühne, Mittelständische Unternehmer im Konflikt mit Partei und Staat, in: Thomas Schnabel (Hg.), Formen des Widerstandes im Südwesten 1933-1945. Scheitern und Nachwirken, Ulm 1994, 105-113.
60 Raphael Hennecke, Hohe Gewinne und politische Verstrickung, in: Gesellschaft für Unternehmensgeschichte (Hg.), 150 Jahre Soennecken. Im Wandel der Büro- und Arbeitswelt, Frankfurt a. M. 2025, 100ff.
61 Allgemein Berghoff/Köhler, Verdienst, 149ff. Fallstudien Frank Bajohr, "Arisierung" in Hamburg. Die Verdrängung der jüdischen Unternehmer 1933-1945, Hamburg 1997; Irmtrud Wojak/ Peter Hayes, "Arisierung" im Nationalsozialismus: Volksgemeinschaft, Raub und Gedächtnis, Frankfurt a.M. 2000; Ingo Köhler, Die "Arisierung" der Privatbanken im Dritten Reich. Verdrängung, Ausschaltung und die Frage der Wiedergutmachung, München 2005; Christoph Kreutzmüller, Ausverkauf. Die Vernichtung der jüdischen Gewerbetätigkeit in Berlin 1930–1945, 2. Aufl., Berlin 2013.
62 Manfred Grieger, Sartorius im Nationalsozialismus: Generationswechsel im Familienunternehmen zwischen Weltwirtschaftskrise und Entnazifizierung, Göttingen 2019, 115-125; Berghoff/Grieger, Geschichte, 123-140.
63 Andrea H. Schneider-Braunberger, Miele im Nationalsozialismus. Ein Familienunternehmen in der Rüstungs- und Kriegswirtschaft, München 2023, 112-134. Jörg Lesczenski u.a., Farben für die Kunst. Die Geschichte der Künstlerfarbenfabrik H. Schmincke & Co, München 2021, 62-67.
65 Schneider-Braunberger, Miele, 158f.
66 Ebd, 173f.; Berghoff/Grieger, Geschichte, S. 231-269.
67 Schneider-Braunberger, Miele, 185f.